不依賴人口增長率的西松屋,靠水準制勝

走訪調查銷售市場聽到的哀歎與埋怨,許多還是與人口增長率有關。新冠疫情以外,大家會把更多的市場不景氣歸因於人口增長率下降,1100萬的預期令人心情低落,1400萬的具體資料似乎也沒有讓大家更激動。銷售市場的確難以進行了。

人口增長率到底在多某種程度上危害母嬰用品店的生意?近幾天不經意翻閱西松屋的銷售資料分析,看到了一些幫助母嬰門店穿越重生產業週期的小秘密。

成立時間1956年的西松屋,現階段有著店面980多家,是日本店面較多,規模最大的母嬰加盟公司。經歷了人口數量高長出率的西松屋,以前賺到了日本母嬰用品行業十餘年的提高收益。但1973年之後,日本新生兒數量逐漸下降。到目前,當年的213萬已經變成了90萬。

令人驚訝的是,經歷出生率下降、多次地震災害及其金融危機的西松屋,自始至終都能以強悍的運營能力讓毛利恢復,它的毛利率長期維持在30%之上。到2019年,這一數字已經達到了38%。

 

不依賴人口增長率、持續穿越重生各種各樣週期的西松屋,通過什麼制勝?

 

1.快速擴大產生地區強整合能力。

不論是生育率起伏或是金融危機、地震災害類災難,每一次大事件,都會對母嬰用品零售造成影響。但同時,每一次事情,都是管理決策轉為的好時機。當別的母嬰用品店在經營上有心無力時,西松屋打開了快速擴展方式。

2008年金融風暴以後,西松屋以一年30-50家裡的速率持續擴大,店面經營規模多為600平方米上下為主導,精准定位性價比高。數量龐大,地區集中化,在每一個擴大地區都形成自己的超強力品牌知名度。因為與別的高檔母嬰加盟對比,西松屋在產品和服務上所產生的品牌知名度,顯著不夠。根據聚集開實體店產生地區品牌知名度,是粘住消費者最直接的一種方式。

快速擴大,除開借助資產適用,更多基於對市場需求的牢牢把握與明白運營。

 

2.提高店鋪管理水準。

店面總數極速提升,管理及產出率的壓力就更大,解決方案無非就是節約開支,要不提升營業收入,要不降低成本。店面營業收入,西松屋通常是提升高年齡層幼兒的類目要求,在西松屋,與新生嬰兒有關的0-6歲的嬰兒及孕婦用品,則在運營構造之中僅佔有率13%。6個月之上少年兒童必須的服裝、bb 玩具、家俱、用品等產品,營收占比貼近50%。

這也是類全家人化構思,一邊提升高年紀要求類目,一邊根據原有群體提供更多附近。儘管這些類目在國內市場較早完成了線上化,但並不防礙線下實體店以寶媽媽群體為流量來源,結合線上情景,提升有關類目運營。店面節流閥,西松屋選用超級店長制。所說超級店長,就是一個區域好幾家店面分享一位總公司長,並對考評還會按照區域內的總業績考核。對單獨門店的適用乃是根據統一的雲管端和後臺管理來達到,降低門店店員附加經營的時間也,大量與顧客交流與溝通。

 

3.提升大商店運營能力。

高年齡層類目、衍生產品運營,代表著需要更多的陳列設計室內空間。2012年逐漸,西松屋將新開門店總面積擴張至1000㎡之上,而且多存在於購物廣場內。這種變化,不但補充了產品類目,還增加了西松屋自身的商圈方式,產生整體裡的店鋪升級印像。到2019年,西松屋已經擁有120多家以上千平店鋪,而新開業大商店在所有新店開業中比例,達到48%。

 

4.已有品牌建設水準。

為了給客戶提供更多的性價比高產品,西松屋同其他連鎖商超經營人一樣,選擇放棄自主品牌運營模式。在西松屋商品經營規劃中,將來自主品牌營收占比要達到30%。80余名自主品牌研發人員,兩個市場佔有率前端的品牌童裝,足以說明他們在以品牌商角度做運營。

自主品牌既能確保盈利,又能夠實現多元化,一般來說是提升母嬰用品零售營運能力的絕佳方法,但國內很少有人能夠真正搞好。自主品牌的經營,並不是向完善方式塞進一個新品牌,而是應該衡量一下零售商能否有獨立經營好這個品牌的水準。

母嬰市場自然環境一再產生變化,代表著母嬰用品店要重新考慮運營方式與對策。集中化地區擴大,提高門店運營能力,聽上去簡易,執行起來非常繁雜。集中到什麼地區,企業並購或加盟代理挑選什麼門店類型,必須店家具有怎麼樣的運營能力,什麼事務管理必須連鎖系統統一管理,什麼事務管理能夠門店單策,前臺接待工作人員必須技術專業適用,中後臺應當做些怎麼樣的系統軟體提前準備與支援……

有些人埋怨新生兒數量危害銷售市場時,另一部分人已經打開了的全新融合構思。大整合,知名品牌集中化,是市場持續發展的必定,有選擇地瞭解一下西松屋,去其糟粕,從秋春到東漢,或許恰好有了你的一席之地。

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