走訪調查銷售市場聽到的哀歎與埋怨，許多還是與人口增長率有關。新冠疫情以外，大家會把更多的市場不景氣歸因於人口增長率下降，1100萬的預期令人心情低落，1400萬的具體資料似乎也沒有讓大家更激動。銷售市場的確難以進行了。
人口增長率到底在多某種程度上危害母嬰用品店的生意？近幾天不經意翻閱西松屋的銷售資料分析，看到了一些幫助母嬰門店穿越重生產業週期的小秘密。
成立時間1956年的西松屋，現階段有著店面980多家，是日本店面較多，規模最大的母嬰加盟公司。經歷了人口數量高長出率的西松屋，以前賺到了日本母嬰用品行業十餘年的提高收益。但1973年之後，日本新生兒數量逐漸下降。到目前，當年的213萬已經變成了90萬。
令人驚訝的是，經歷出生率下降、多次地震災害及其金融危機的西松屋，自始至終都能以強悍的運營能力讓毛利恢復，它的毛利率長期維持在30%之上。到2019年，這一數字已經達到了38%。
不依賴人口增長率、持續穿越重生各種各樣週期的西松屋，通過什麼制勝？
1.快速擴大產生地區強整合能力。
不論是生育率起伏或是金融危機、地震災害類災難，每一次大事件，都會對母嬰用品零售造成影響。但同時，每一次事情，都是管理決策轉為的好時機。當別的母嬰用品店在經營上有心無力時，西松屋打開了快速擴展方式。
2008年金融風暴以後，西松屋以一年30-50家裡的速率持續擴大，店面經營規模多為600平方米上下為主導，精准定位性價比高。數量龐大，地區集中化，在每一個擴大地區都形成自己的超強力品牌知名度。因為與別的高檔母嬰加盟對比，西松屋在產品和服務上所產生的品牌知名度，顯著不夠。根據聚集開實體店產生地區品牌知名度，是粘住消費者最直接的一種方式。
快速擴大，除開借助資產適用，更多基於對市場需求的牢牢把握與明白運營。
2.提高店鋪管理水準。
店面總數極速提升，管理及產出率的壓力就更大，解決方案無非就是節約開支，要不提升營業收入，要不降低成本。店面營業收入，西松屋通常是提升高年齡層幼兒的類目要求，在西松屋，與新生嬰兒有關的0-6歲的嬰兒及孕婦用品，則在運營構造之中僅佔有率13%。6個月之上少年兒童必須的服裝、bb 玩具、家俱、用品等產品，營收占比貼近50%。
這也是類全家人化構思，一邊提升高年紀要求類目，一邊根據原有群體提供更多附近。儘管這些類目在國內市場較早完成了線上化，但並不防礙線下實體店以寶媽媽群體為流量來源，結合線上情景，提升有關類目運營。店面節流閥，西松屋選用超級店長制。所說超級店長，就是一個區域好幾家店面分享一位總公司長，並對考評還會按照區域內的總業績考核。對單獨門店的適用乃是根據統一的雲管端和後臺管理來達到，降低門店店員附加經營的時間也，大量與顧客交流與溝通。
3.提升大商店運營能力。
高年齡層類目、衍生產品運營，代表著需要更多的陳列設計室內空間。2012年逐漸，西松屋將新開門店總面積擴張至1000㎡之上，而且多存在於購物廣場內。這種變化，不但補充了產品類目，還增加了西松屋自身的商圈方式，產生整體裡的店鋪升級印像。到2019年，西松屋已經擁有120多家以上千平店鋪，而新開業大商店在所有新店開業中比例，達到48%。
4.已有品牌建設水準。
為了給客戶提供更多的性價比高產品，西松屋同其他連鎖商超經營人一樣，選擇放棄自主品牌運營模式。在西松屋商品經營規劃中，將來自主品牌營收占比要達到30%。80余名自主品牌研發人員，兩個市場佔有率前端的品牌童裝，足以說明他們在以品牌商角度做運營。
自主品牌既能確保盈利，又能夠實現多元化，一般來說是提升母嬰用品零售營運能力的絕佳方法，但國內很少有人能夠真正搞好。自主品牌的經營，並不是向完善方式塞進一個新品牌，而是應該衡量一下零售商能否有獨立經營好這個品牌的水準。
母嬰市場自然環境一再產生變化，代表著母嬰用品店要重新考慮運營方式與對策。集中化地區擴大，提高門店運營能力，聽上去簡易，執行起來非常繁雜。集中到什麼地區，企業並購或加盟代理挑選什麼門店類型，必須店家具有怎麼樣的運營能力，什麼事務管理必須連鎖系統統一管理，什麼事務管理能夠門店單策，前臺接待工作人員必須技術專業適用，中後臺應當做些怎麼樣的系統軟體提前準備與支援……
有些人埋怨新生兒數量危害銷售市場時，另一部分人已經打開了的全新融合構思。大整合，知名品牌集中化，是市場持續發展的必定，有選擇地瞭解一下西松屋，去其糟粕，從秋春到東漢，或許恰好有了你的一席之地。